W małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. Pracownicy dobrze się znają, znają też na ogół swoje plany i możliwości. W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania.

Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące mene­dżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnoś­ciach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.

Księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjal­nych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowis­ku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wy­kształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emerytu­rę, dziedzinach, w których dany pracownik wykazuje szczególną kompetencję, i takich, w których musi się poprawić, itd.

Księga kwalifikacji jest bazą danych o pracownikach nie należących do kadry kierowniczej. Księga ma ułatwiać decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowis­ka pracy. Figurują w niej takie dane, jak informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu, umiejętnościach i wiedzy, dy­plomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd.

Docelowe wskaźniki fluktuacji. Są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować, np. do­prowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych.

Macierze transakcyjne ilustrują wszelkie zmiany w poten­cjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację). Macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji.

Jeśli chcemy sporządzić macierz transakcyjną, musimy naj­pierw dokonać stratyfikacji organizacji: dzielimy ją na poziomy lub szczeble w zależności od przyjętego kryterium — na przykład płacy lub zakresu odpowiedzialności. Następnie ustalamy interesujący nas przedział czasu, który ma być objęty analizą.