Przeprowadzaj co jakiś czas wartościowanie pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń na różnych stanowiskach pracy. Rozważ wybór metody wartościowania. Jeśli twoja firma jest niewiel­ka, odpowiednia może okazać się tania i prosta metoda rankingowa. Jeśli jest duża, wybierz klasyfikację stanowisk lub metodę punktową. Ta ostatnia jest uznawana za najbardziej dokładną i sprawiedliwą, ale jest najdroższa i wymaga specjalistycznych umiejętności. Na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy ustal wynagrodzenie dla każdego stanowiska. Zacznij od wysokości płacy i formy. Wysokość płacy powinna być uzależniona od wartości stanowiska. Mamy do wyboru formę czasową i wynikową. Płacenie za przepracowany czas zapewnia pracownikowi poczucie stabilizacji. Może jednak obniżyć motywację do maksymalizacji wysiłku. Płaca za wyniki zwiększa zainteresowanie pracownika ilością produkcji, zmniejsza jednak wrażliwość na jakość. W zależności od przyjętej strategii wybierz tę formę, która najskuteczniej zapewni realizację głównych celów organizacji. Można też połączyć formy płacy w taki sposób, by zminimalizować ich słabości, na przykład stosując premie wynikowe, prowizje od wartości sprzedaży, udział w [czytaj dalej]

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Praco­wnik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku — z punktu widzenia organizacji i jej celów — oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji konie­cznych do realizacji zadań. Wartościowaniem pracy zajmują się na ogół komitety wartościowania pracy, w skład których wchodzą spec­jaliści, kierownicy i ewentualnie przedstawiciele pracowników lub doradcy zewnętrzni. Najbardziej rozpowszechnione metody wartoś­ciowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i meto­da punktowa. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk — od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych, do szeregowych, naj­mniej ważnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu i pracy, a więc koszty z nią związane są niewielkie W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, [czytaj dalej]

Jeśli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy za­planować pracę w nadgodzinach. Jeśli stwierdzimy niedobór pracow­ników wykwalifikowanych, to możemy zaplanować program kształ­cenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiują­cym zdobywanie wykształcenia. Gdy niedobór jest znaczny, możemy przygotować akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria oceny kandyda­tów zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób unikniemy przykrej sytuacji „łapanki”, nagłego naboru często przy­padkowych pracowników. Staramy się ponadto utrzymać pracowników już zatrudnio­nych. Planujemy taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich postrzegany jako atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by zapewnić im możliwość zrobie­nia kariery zawodowej (by z tego powodu nie musieli zmieniać pracodawcy). Porównawszy wielkość i charakter popytu z wielkością i chara­kterem podaży siły roboczej, planuje się odpowiedni dobór różnych programów rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwoju. Plan jest więc podstawą podejmowania decyzji dotyczących systemu personalnego, wzajemnego doboru poszczególnych jego elementów oraz kształtu samych elementów. Kolejne rozdziały [czytaj dalej]