Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników bierze się pod uwagę główne trendy w otoczeniu. Planista stara się przede wszystkim poprawnie odczytać trendy długookresowe, związane z sytuacją przed­siębiorstwa. Można na przykład oprzeć się na danych zawartych w prognozach sprzedaży i na tej podstawie wyciągnąć wnioski dotyczące wymaganej liczby i jakości personelu (popyt) lub na podstawie danych demograficznych wyrokować o kierunku zmian na rynku pracy (podaż). Musimy także wziąć pod uwagę trendy (wariacje) cykliczne, pojawiające się w okresie dłuższym niż rok. Mogą one być spowodowane przez takie cykliczne wydarzenia, jak wybory, zmiany w sytuacji ekonomicznej kraju, koniunktura. Oprócz wariacji cyklicznych wyróżniamy trendy sezonowe — przewidywalne zmiany zachodzące w obrębie jednego roku. Mogą to być takie wahania, jak wzrost sprzedaży przed świętami Bożego Narodzenia, mniejsza podaż pracowników sezonowych (np. studentów) w czasie trwania roku akademickiego czy szkoleniowego itd. Wreszcie musimy się liczyć z możliwością wystąpienia wariacji przypadkowych, a więc nieprzewidywalnych.

Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży personelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się więc duże znaczenie wyborowi odpowiednich technik prognozowania. Oto niektóre z nich.

Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting). Za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. W praktyce oznacza to, że jeśli pojawia się wakat na stanowisku pracy, to nie uzupełnia się go automatycznie, ale sprawdza się, czy jest to uzasadnione.

Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach). Przyjmuje się założenie, że kadra kierownicza firmy najlepiej zna jej potrzeby personal­na. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się również pod uwagę dane statystyczne.

Analiza statystyczna. Można korzystać z danych z przeszło­ści i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą w tym przypadku te czynniki, o których wiemy,  miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja). Innymi czynnikami są na ogół: wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność. Istnieją specjalistyczne pakiety statystyczne, które mogą znacznie ułatwić pracę planisty wyposażonego w komputer.

Analiza Markova. Trendy historyczne traktujemy jako trendy nowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie i Innych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości. Dział per­sonalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itd.

Symulacja. Symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych poprzez modele matematyczne. Można w ten sposób na przykład sprawdzić, co by się stało, gdyby została wprowadzona praca na dwie lub trzy zmiany.

Dobra prognoza nie powinna obejmować zbyt długiego okresu. Na ogół sporządza się ją na 1 do 5 lat, z tym że praktyka pokazuje, iż prognoza ponadtrzyletnia rzadko okazuje się przydatna. Nowoczes­na technika przetwarzania danych (odpowiednio oprogramowane komputery) staje się w coraz większym stopniu niezbędnym narzędziem efektywnego planisty. Koszt zbierania danych jest zazwyczaj dość wysoki, obniża go stosowanie nowoczesnej technologii. Koszty te należy kalkulować i każdorazowo oceniać, czy ponoszenie ich jest opłacalne. Zanim planista zdecyduje się na daną technikę prognostyczną, powinien rozważyć jakość danych, jakie ona oferuje, i dostępność informacji, które są potrzebne do przeprowadzenia analizy. Należy wreszcie pamiętać, że wyniki prognozy powinny być użyteczne, tj. zrozumiałe dla menedżerów, którzy na ich podstawie będą podejmować decyzje.