Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracow­ników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczo­nych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa. Zadaniem dyrek­tora ds. personelu jest przełożenie tych danych na język działań pracowni­ków: ile roboczogodzin wymaga dana wielkość sprzedaży, ile rozmów ak­wizycyjnych należy przeprowadzić, ile zamówień trzeba będzie opraco­wać itd. Na przykład wyprodukowanie 500 komputerów osobistych wyma­ga 10 tys. roboczogodzin pracowników produkcji, co przy czterdziestogodzinnym tygodniu pracy oznacza zapotrzebowanie na 250 robotników (10 000:40). Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji. Daje to rzetel­ną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa.

Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktyw­ność, czyli podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do nakładów. Dla planisty interesujący może być zarówno wskaźnik tzw. całkowitej produktywności, a więc zagregowane efekty do zagregowanych nakładów, jak i wskaźniki produktywności cząstkowej, zwłaszcza dotyczące potencjału społecznego.

Do ważniejszych wskaźników produktywności branych pod uwagę przy formułowaniu planów personelu zaliczamy:

— dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby zatrudnionych (dochód przypadający na każde stanowisko pracy),

—     dochody ze sprzedaży w stosunku do płac brutto (dochód przypadający na każdą jednostkę pieniężną wypłaconą pracownikom),

—     dochody ze sprzedaży w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (dochód przypadający na każdą prze­pracowaną godzinę),

—     produkcję globalną w stosunku do liczby roboczogodzin faktycznie przepracowanych (jednostka produkcji przypadająca na 1 roboczogodzinę).

Oczywiście, przyjęta miara produktywności musi być kom­patybilna z celami strategicznymi przyjętymi przez organizację. To, co mierzymy, musi być wskaźnikiem umożliwiającym nam ocenę stopnia realizacji celów.