Planowanie zatrudnienia

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyelimino­wać różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się:

1)    obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje za­potrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozo­wanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracow­ników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.),

2)    ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiają­ce rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz moty­wacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość,

3)    wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowa­nia ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji,

4)    rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków Kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji.

Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych. W tym rozdziale będzie mowa o takich właśnie planach.

Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1)    strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny,

2)    taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii,

3)    operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania.

Badania przeprowadzone w końcu lat 80. w USA wykazały, że ok. 40% przedsiębiorstw amerykańskich zajmuje się planowaniem personelu na poziomie strategicznym, a ok. 50% planuje szczegółowo obsadę klu­czowych stanowisk10. Mniej więcej taki sam odsetek firm planował rozwój personelu. Tylko 15% badanych przedsiębiorstw nie angażowało się w żadną działalność planistyczną w obrębie funkcji personalnej. Potrzebę planowania personelu firmy uzasadniały następującymi korzyściami:

—     zwiększeniem elastyczności działania i wzrostem przedsię­biorczości,

—     wzrostem zyskowności (przeszło 1/3 badanych firm twier­dziła, iż jest w stanie zmierzyć faktyczną korzyść, jaką przynosi im planowanie personelu, i wyrazić ją w jednostkach pieniężnych).

Planowanie personelu rzeczywiście umożliwia realizację po­wyższych celów. Na przykład, zapobiegając wystąpieniu nagłych nadmiarów czy niedoborów personelu, obniża się koszty osobowe i społeczne. Planowanie umożliwia optymalizację umiejętności, kwali­fikacji i wiedzy oraz maksymalne wykorzystanie ich dla potrzeb organizacji. Kwoty, które udaje się dzięki temu zaoszczędzić, mogą być nawet bardzo znaczne, gdyż w wielu przypadkach organizacja może zrezygnować z kosztownych usług specjalistów zewnętrznych, np. firm doradczych. Planowanie pozwala wyeliminować wiele kosz­tów związanych z fluktuacją personelu i umocnić ciągłość uczestni­ctwa. Plan stanowi też cenny punkt odniesienia, ułatwiający ocenę efektywności funkcji personalnej przedsiębiorstwa.

Proces planowania personelu składa się z następujących etapów:

1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,

2)    ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji,

3)    tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w za­kresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

4)   kontrola i ocena realizacji planów i programów.

W praktyce przyjmuje się między innymi następujące kryteria oceny realizacji planów:

—     obecny stan zatrudnienia w stosunku do planowanego,

—     faktyczną produktywność i wydajność w stosunku do planowanej,

—     rzeczywistą fluktuację personelu w relacji do planowanej,

—     programy rzeczywiście wdrożone w stosunku do progra­mów planowanych,

—     rzeczywiste efekty programów w odniesieniu do przewidy­wanych efektów,

—     koszty zatrudnienia i pracy w stosunku do przyjętego budżetu,

—     relację między korzyściami i kosztami wynikłymi z realizacji planu kształcenia pracowników.

Planowanie personelu jest szczególnie istotne z punktu widze­nia efektywności zarządzania potencjałem społecznym wtedy, kiedy otoczenie jest dynamiczne, gdy szybko zachodzą w nim zmiany i trudno je przewidzieć. Oczywiście, planowanie jest tu o wiele trudniejsze niż w otoczeniu względnie stabilnym.

Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej itd. Należy wziąć pod uwagę również aktualne ustawodawstwo i tendencje w sferze tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawodowymi, ich siłę, kulturę negocjacyjną. Do warunków wewnętrznych, które należy uwzględnić przy planowaniu personelu, zaliczamy: ogólny stan przedsiębiorstwa, jego pozycję na rynku, a także strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim zaś do głównego planu strategicznego przedsiębiorstwa, do planów marketingowych, finansowych i produkcyjnych.

Tagi: , , , ,