Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Praco­wnik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku — z punktu widzenia organizacji i jej celów — oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji konie­cznych do realizacji zadań. Wartościowaniem pracy zajmują się na ogół komitety wartościowania pracy, w skład których wchodzą spec­jaliści, kierownicy i ewentualnie przedstawiciele pracowników lub doradcy zewnętrzni. Najbardziej rozpowszechnione metody wartoś­ciowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i meto­da punktowa.

Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk — od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych, do szeregowych, naj­mniej ważnych.

Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu i pracy, a więc koszty z nią związane są niewielkie W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, specjalności, działów itd Inną słabością metody jest przyjęte założenie, że między poszczegól­nymi miejscami na liście odstępy są stałe, np. między pozycją 1 a 2 dystans jest taki sam, jak między pozycją 2 a 3 itd. Nie uwzględnia faktycznych zadań i odpowiedzialności związanych z pra­cą na poszczególnych stanowiskach.

Drugą popularną metodą wartościowania pracy jest klasyfika­cja stanowisk. Polega ona na zgrupowaniu poszczególnych stano­wisk pracy w homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. Klasyfika­cję stanowisk przeprowadzamy etapami:

I.Najpierw dokonujemy całościowego przeglądu wszystkich stanowisk i tworzymy zgrubne kategorie zadań, umiejętności i kwalifi­kacji.

II.Następnie tworzymy hierarchię kategorii oraz wyszczegól­niamy zadania i kompetencje z nimi związane. Poniższy przykład ilustruje, w jaki sposób tworzona jest hierarchia kategorii,

1. Praca nie wymagająca kwalifikacji: rzetelność, dokładność, spolegliwość, nie wymagane wykształcenie, np. dozorca, robotnik niewykwalifikowany.
2. Praca wymagająca podstawowych kwalifikacji: podstawo­wa wiedza i umiejętności, np. stenografista, księgowy.
3. Praca analityczna: myślenie krytyczne, interpretowanie zjawisk i samodzielne wyciąganie wniosków, np. kierownik admini­stracyjny, główny księgowy.

4.Praca kreatywna: myślenie twórcze, nowatorskie, np. sprzedawca, specjalista.

5. Praca kierownicza: umiejętności menedżerskie, kierowania ludźmi, odpowiedzialność za zespół, np. kierownik działu, kierownik .przedaży.

6.Praca administracyjna: umiejętność łączenia odpowiedzial­ności za ludzi z odpowiedzialnością za szerokie cele podsystemów organizacji, umiejętność koordynacji i umiejętności specjalistyczne, np. dyrektorzy i kierownicy dużych pionów i wydziałów funkcjonal­nych, takich jak wydział zaopatrzenia, sprzedaży, naczelny inżynier.

7.Praca wymagająca myślenia strategicznego, poczucia od­powiedzialności za losy całej organizacji, za strategię, np. dyrektorzy

- członkowie zarządu.

III.W następnej kolejności sporządzamy szczegółowy opis każdej kategorii i wszystkich stanowisk pracy, które zaliczają się do danej kategorii. Charakterystyka obejmuje takie czynniki, jak złożo­ność pracy, odpowiedzialność, typ pracy, wykształcenie, wymagane doświadczenie.

IV.Ustalamy płace minimalne i maksymalne dla każdego stopnia w hierarchii kategorii. Płaca rośnie wraz ze stażem pracy. W przypadku awansu pracownik przesuwany jest o jeden szczebel wyżej w hierarchii kategorii stanowisk. Początkowo otrzymuje mini­malną płacę przewidzianą na tym szczeblu, ale wyższą niż maksymal­na płaca, którą otrzymywał na poprzednim stanowisku.

Klasyfikacja stanowisk jest dość prostą i wygodną w stosowa­niu metodą. Nadaje się świetnie do wykorzystania w dużych or­ganizacjach. Jej główną słabością jest szerokość kategorii — nie mogą być zbyt wąskie, bo wówczas powstaje problem z różnicowa­niem płac i z ich sprawiedliwym zaszeregowaniem. W praktyce bywają na ogół zbyt szerokie, zbyt pojemne, co także odbierane jest przez pracowników jako niesprawiedliwe („dlaczego ja, główny księgowy, mam zarabiać tyle samo co sprzedawca?”).

Metoda punktowa cieszy się bardzo dużą popularnością w dużych organizacjach. Przygotowanie analizy pracy na poszczegól­nych stanowiskach za pomocą tej metody wymaga specjalnego przygotowania i zajmuje dużo czasu.

Najpierw należy określić, jakie czynniki decydują o wartości pracy. Następnie czynniki (umiejętności, warunki i odpowiedzialność)konieczne do realizacji zadań organizacji dzieli się na grupy i sporzą­dza tabelę grup czynników i wszystkich wchodzących w ich skład elementów.

Następnie analizuje się każdy czynnik ze względu na jego znaczenie dla organizacji oraz względną wartość czynnika (wynikają­cą np. z rzadkości występowania). Dalej bada się pracę na każdym stanowisku pracy pod kątem wszystkich wyszczególnionych czyn­ników. Z kolei dokonuje się oceny wartości stanowiska w kategoriach pieniężnych, czyli ustala płace. Najpierw należy wybrać te czynniki, które mają decydować o wysokości płacy. Każdy czynnik dzieli się na stopnie — od podstawowego (np. wiedza: 1 ° — umiejętność czytania i pisania, 6° — stopień MBA)¹³. Poszczególnym stopniom przypisuje się liczbę punktów w zależności od wartości czynnika występującego w danym stopniu dla organizacji (np. im więcej odpowiedzialności pracownik musi ponosić za pieniądze, tym więcej przyznaje mu się punktów). Następnie ocenia się pracę na stanowisku pracy pod kątem każdego elementu, sumuje punkty i na tej podstawie określa wyso­kość płacy.

Wartościowanie pracy metodą punktową jest pracochłonne i zawiłe, ma jednak szereg zalet, które decydują o jego rosnącej popularności. Jest to metoda szczegółowa i specyficzna, obejmuje zarówno analizę stanowiska z punktu widzenia pracownika, jak i organizacji, jest na ogół postrzegana jako sprawiedliwa. Słabością metody może być jej analityczność — nie każda praca da się sprawiedliwie ocenić poprzez dekompozycję na poszczególne czyn­niki i nie zawsze można przypisać umiejętnościom wartości punktowe.

Po ustaleniu wartości stanowiska pracy, należy zdecydować się na formę płacy. Wyróżniamy dwa główne typy płac: za prze­pracowany czas i za wyniki.

Płaca za przepracowany czas jest najczęściej spotykaną formą. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna.

Płaca za wyniki składa się na ogół z pewnej stałej stawki, wypłacanej niezależnie od wyników, oraz stawki ruchomej, bezpo­średnio uzależnionej od wyników pracy. Na ogół ta forma płac występuje w postaci akordu indywidualnego lub grupowego. Pracow­nik akordowy otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje. Jego płaca zależy więc przede wszystkim od ilości/liczby wyproduko­wanych elementów czy produktów. Na ogół ustala się także pewne wymagania jakościowe.

Właśnie mała dbałość o jakość jest największą słabością systemu akordowego. Pracownicy, opłacani od sztuki, zaniedbują jakość i nawet przy ustaleniu rygorów jakościowych nie osiągną w tym systemie płacowym bardzo dobrych efektów, co najwyżej — dobre.

Płaca za przepracowany czas ma także swoje słabe strony — pracownik nie jest motywowany do maksymalizowania wysiłku i może pracować na przysłowiowe „pół gwizdka”. Poszukuje się innych rozwiązań, łączących zalety i minimalizujących wady obu form płac.

Jednym z nich jest połączenie płacy godzinowej z premią za dobre wyniki, rozpatrywane zarówno w kategoriach ilościowych, jak i jakościowych. Można też bezpośrednio powiązać premię z wynikami całej organizacji i wówczas wypłaca się premie z zysku, na ogół raz do roku.

Innym rozwiązaniem jest płacenie pracownikowi za wykonanie pracy zgodnie z instrukcją, w określonym czasie, według ustalonych standardów. Umowa o dzieło określa wszystkie te warunki oraz wysokość płacy. Stosowanie umowy o dzieło nie zawsze jest korzyst­ne, ponieważ na pracowniku ciąży jedynie obowiązek wykonania przewidzianej umową pracy. Nie można więc oczekiwać wykonania działań wykraczających poza umowę czy angażowania się w cele organizacji. Rozwiązaniem, stosowanym szczególnie w odniesieniu do sprzedawców, jest uzależnienie płacy od wartościowych efektów pracy. Oprócz zwykłej stawki godzinowej pracownik otrzymuje premię zwaną prowizją, która jest procentem od wartości sprzedaży (rzadziej — produkcji). System prowizyjny efektywnie zwiększa motywację sprzedawców i uznawany jest za bardzo skuteczny, choć nie zawsze korzystny dla nabywców — sprzedawcy będą chcieli sprzedawać przede wszystkim wyroby jak najdroższe. Dlatego organizacja, której zależy na tym, aby sprzedać cały asortyment wyrobów, o zróż­nicowanej cenie, powinna zastosować odpowiednie rozwiązania strukturalne.

Menedżerowie opłacani są w inny sposób niż szeregowi pracownicy. Na ogół otrzymują stałą płacę za przepracowany czas, a do tego różne premie i nagrody motywacyjne. W polskich przed­siębiorstwach często jest to dodatek funkcyjny oraz premia. W przed­siębiorstwach zachodnioeuropejskich i amerykańskich bywało udział w zyskach oraz progresywna premia zależna od wyników. Często też stosuje się inne formy motywacyjne dla kadry menedżerskiej, na przykład akcje przedsiębiorstwa czy premie długookresowe, które mają zainteresować menedżerów długookresowym powodzeniem organizacji.

Kierownictwo, które chce usprawnić system płacowy przed­siębiorstwa, często decyduje się na utajnienie indywidualnych płac. Jest to szczególnie pożądane w kulturach egalitarystycznych, takich jak skandynawskie czy holenderska. Pewne dane wskazują na to, że kultura polska także zawiera normy i wartości typowe dla tych kultur. Wszelkie nierówności między ludźmi odbierane są negatyw­nie, a wywołane tym poczucie niesprawiedliwości działa antymotywacyjnie na pracowników, silniej nawet niż motywujące zróżnicowanie płac. Należy więc unikać eksponowania nierówności. Jeśli kultura jest umiarkowanie egalitarystyczna, można powiadamiać pracowników o strukturze płacowej przedsiębiorstwa w sposób anonimowy, bez nazwisk. Na przykład informujemy pana Kowalskiego, że mieści się w górnym kwadrylu (najlepiej opłacana 25% grupa pracowników) pod względem wysokości prowizji. W ten sposób nie wywołujemy zazdro­ści innych pracowników i nie gasimy potrzeby rywalizacji, wybicia się (na tle anonimowych cyfr), tak często występującej w kulturach umiarkowanie egalitarystycznych. Być może, jest to rozwiązanie właściwe w polskich przedsiębiorstwach.