Nieco trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Pomogą nam w tym dane demograficz­ne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swojego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracow­ników. Aby ustalić, jakie to są źródła, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej. Należy utrzymywać z nimi kontakt i zbierać informacje dotyczące kierunków kształcenia, specjalizacji, programów itd. [czytaj dalej]

W małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. Pracownicy dobrze się znają, znają też na ogół swoje plany i możliwości. W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji możemy posłużyć się następującymi źródłami danych i metodami ich przetwarzania. Księga kadry kierowniczej zawiera dane dotyczące mene­dżerów różnych szczebli, mówiące o ich wykształceniu, umiejętnoś­ciach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd. Księga sukcesorów zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjal­nych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. Księga sukcesorów przypomina schemat organizacyjny, w którym przy każdym stanowis­ku pracy figuruje nazwisko osoby aktualnie je zajmującej oraz, w kolejności priorytetowej, nazwiska kandydatów mogących je objąć w przyszłości. Księga sukcesorów zawiera także informacje o wy­kształceniu pracowników, przewidywanym roku przejścia na emerytu­rę, dziedzinach, w których dany pracownik wykazuje szczególną [czytaj dalej]

Pierwsza faza planowania personelu to oszacowanie, ilu pracow­ników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczo­nych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty/usługi przedsiębiorstwa. Zadaniem dyrek­tora ds. personelu jest przełożenie tych danych na język działań pracowni­ków: ile roboczogodzin wymaga dana wielkość sprzedaży, ile rozmów ak­wizycyjnych należy przeprowadzić, ile zamówień trzeba będzie opraco­wać itd. Na przykład wyprodukowanie 500 komputerów osobistych wyma­ga 10 tys. roboczogodzin pracowników produkcji, co przy czterdziestogodzinnym tygodniu pracy oznacza zapotrzebowanie na 250 robotników (10 000:40). Podstawą prognozy popytu na siłę roboczą mogą być plany sprzedaży, plany marketingowe, finansowe, plany produkcji. Daje to rzetel­ną informację bazową oraz zapewnia integrację planów przedsiębiorstwa. Przy prognozowaniu zapotrzebowania na personel należy uwzględnić trendy w zakresie rozwoju produktywności. Produktyw­ność, czyli podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, jest kluczową miarą skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowana jest jako stosunek efektów do nakładów. Dla planisty [czytaj dalej]

Przy prognozowaniu popytu i podaży pracowników bierze się pod uwagę główne trendy w otoczeniu. Planista stara się przede wszystkim poprawnie odczytać trendy długookresowe, związane z sytuacją przed­siębiorstwa. Można na przykład oprzeć się na danych zawartych w prognozach sprzedaży i na tej podstawie wyciągnąć wnioski dotyczące wymaganej liczby i jakości personelu (popyt) lub na podstawie danych demograficznych wyrokować o kierunku zmian na rynku pracy (podaż). Musimy także wziąć pod uwagę trendy (wariacje) cykliczne, pojawiające się w okresie dłuższym niż rok. Mogą one być spowodowane przez takie cykliczne wydarzenia, jak wybory, zmiany w sytuacji ekonomicznej kraju, koniunktura. Oprócz wariacji cyklicznych wyróżniamy trendy sezonowe — przewidywalne zmiany zachodzące w obrębie jednego roku. Mogą to być takie wahania, jak wzrost sprzedaży przed świętami Bożego Narodzenia, mniejsza podaż pracowników sezonowych (np. studentów) w czasie trwania roku akademickiego czy szkoleniowego itd. Wreszcie musimy się liczyć z możliwością wystąpienia wariacji przypadkowych, a więc nieprzewidywalnych. Podstawą dobrego planu personelu jest rzetelna prognoza popytu i podaży personelu. W nowoczesnym przedsiębiorstwie przypisuje się [czytaj dalej]

Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyelimino­wać różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się: 1)    obsadę, czyli zatrudnienie; plan zatrudnienia obrazuje za­potrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowym i jakościowym (kwalifikacje), oraz sposoby zaradzenia nierównowadze między stanem zatrudnienia prognozo­wanym a pożądanym (źródła i sposoby rekrutacji nowych pracow­ników, metody ograniczenia zatrudnienia itd.), 2)    ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiają­ce rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz moty­wacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość, 3)    wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowa­nia ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji, 4)    rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków Kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji. Podstawą sporządzania wszelkich planów [czytaj dalej]