Dodatkowe wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji w przedsiębiorstwie. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może na przykład uzyskać prawo do korzystania z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji — samochodu służbowego z kierowcą. Do dodatkowych wyna­grodzeń materialnych zaliczamy także bezpłatne miejsce na parkin­gu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki w stołówce przed­siębiorstwa, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywania jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztów własnych. Te ostatnie wynagrodzenia materialne przysługują w wielu przedsiębiorstwach także szeregowym pracownikom. Z takim zapałem likwidowane u nas ostatnio udogodnienia socjalne, takie jak prawo do bezpłatnego korzystania z przedszkoli przyzakładowych lub możliwość korzystania z nich po ulgowych cenach, w zachodnio­europejskich przedsiębiorstwach są chętnie stosowane. Takie wyna­grodzenia są bowiem tańsze niż podwyższanie płac (mniejsze obciążenia podatkowe i socjalne), a poza tym silniej wiążą pracowników z przedsiębiorstwem. Jeśli firma prowadzi własne przedszkole, to może zdobyć przewagę na rynku pracy. Nawet podwyższanie płac przez [czytaj dalej]

Płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę. Praco­wnik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy. Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku — z punktu widzenia organizacji i jej celów — oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji konie­cznych do realizacji zadań. Wartościowaniem pracy zajmują się na ogół komitety wartościowania pracy, w skład których wchodzą spec­jaliści, kierownicy i ewentualnie przedstawiciele pracowników lub doradcy zewnętrzni. Najbardziej rozpowszechnione metody wartoś­ciowania pracy to: metoda rankingowa, klasyfikacja stanowisk i meto­da punktowa. Metoda rankingowa polega na porównywaniu znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk — od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych, do szeregowych, naj­mniej ważnych. Metoda rankingowa ma tę zaletę, że jest prosta, nie pochłania zbyt wiele czasu i pracy, a więc koszty z nią związane są niewielkie W dużych organizacjach nie nadaje się jednak do zastosowania, ze względu na dużą liczbę stanowisk pracy, [czytaj dalej]

1.   Skonsultuj swoje plany personelu z innymi dyrektorami (przede wszystkim ds. sprzedaży) w celu ustalenia, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały. Jeśli nie —   rozważ którąś alternatywę naboru nowych pracowników. Jeśli tak —   przygotuj starannie program rekrutacji i selekcji. 2.Na podstawie strategii organizacji i strategii personalnej ustal, jacy pracownicy są firmie potrzebni. Opracuj system istotnych kryteriów naboru. 3.Jeśli chcesz zatrudnić pracowników operacyjnych, prze­prowadź szeroką kampanię rekrutacyjną. Zamieść ogłoszenia w środ­kach przekazu o odpowiednim zasięgu. 4.Jeśli chcesz zatrudnić specjalistów lub menedżerów, prze­prowadź segmentową kampanię rekrutacyjną. Przygotuj starannie ogłoszenia odpowiedniej treści, skierowane do interesującej cię grupy specjalistów. Pamiętaj, że treść ogłoszenia musi ich zainteresować i przyciągnąć do firmy, a jednocześnie musi być wiarygodna i rozsąd­na. Zbadaj rynek odbiorców środków przekazu i ustal, z których korzystają interesujący twoją firmę specjaliści. W tychże zamieść swoje ogłoszenie. 5.Przeprowadź selekcję wśród kandydatów, którzy odpowie­dzą na ofertę. Skonstruuj takie narzędzia selekcji, które [czytaj dalej]

Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma cha­rakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej. Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na ogół jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja zmniejsza koszty rekrutacji i selekcji, pracownicy są zadowoleni z możliwości dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony — dyrekcję i pracowników. Jednak stosowana na dłuższą metę przestaje być korzystna dla którejkolwiek ze stron, zwłaszcza w pro­dukcji. Pracownicy zaczynają odczuwać zmęczenie, a nawet może ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest więc rozwiązaniem dobrym, ale na krótką metę. W dłuższym okresie nie należy jej stosować. Innym doraźnym rozwiązaniem jest praca w [czytaj dalej]

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji  rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracow­ników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą (model sita), która polega na awansowaniu najlepszych, najbardziej j efektywnych pracowników, a stopniowym odsiewaniu najsłabszych. Proces selekcji obejmuje następujące etapy: Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata. Wstępna rozmowa z kandydatem. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem. Badania lekarskie. Zatrudnienie wybranego kandydata. Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej zaczynają napływać do nas pisemne oferty kandydatów. Pracownik działu personalnego od­powiedniego szczebla (w zależności od charakteru wakującego stanowiska) zapoznaje się z ofertami i dokonuje pierwszej selekcji. Dzieli listy na dwie kategorie: oferty potencjalnie interesujące oraz całkiem nieatrakcyjne (np. od kandydatów nie posiadających mini­mum wymaganych kwalifikacji). Odrzuceni w pierwszej rundzie powinni [czytaj dalej]