•    Kultura organizacyjna (organizational culture, corporate culture) — system kulturowy organizacji, składający się z widocznych, sztucznych wytworów kultury (artefakty kulturowe), norm i wartości (system etyczny) oraz fundamentalnych założeń kulturowych. •    Kultura proefektywnościowa (pro-effectivity culture) —  kultura sprzyjająca efektywności organizacji. Łączy uczestników w jedną społeczność, ukierunkowuje ich działania i zaangażowanie na realizację celów organizacji. •    Kultura antyefektywnościowa (anti-effectivity culture) —  kultura przeciwdziałająca efektywności organizacji. Ukierunkowuje uwagę i energię uczestników na cele inne lub nawet sprzeczne z celami organizacji; często dzieli uczestników na odrębne subkultury. •    Zmiana kulturowa (cultural change) — zmiana systemu kulturowego organizacji (np. z kultury antyefektywnościowej na proefe­ktywnościowa). Może być przeprowadzana drogą rewolucyjną (zmiana całkowita i radykalna) lub ewolucyjną (zmiana stopniowa i ostrożna). [czytaj dalej]

Przeprowadzaj co jakiś czas wartościowanie pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń na różnych stanowiskach pracy. Rozważ wybór metody wartościowania. Jeśli twoja firma jest niewiel­ka, odpowiednia może okazać się tania i prosta metoda rankingowa. Jeśli jest duża, wybierz klasyfikację stanowisk lub metodę punktową. Ta ostatnia jest uznawana za najbardziej dokładną i sprawiedliwą, ale jest najdroższa i wymaga specjalistycznych umiejętności. Na podstawie wyników wartościowania stanowisk pracy ustal wynagrodzenie dla każdego stanowiska. Zacznij od wysokości płacy i formy. Wysokość płacy powinna być uzależniona od wartości stanowiska. Mamy do wyboru formę czasową i wynikową. Płacenie za przepracowany czas zapewnia pracownikowi poczucie stabilizacji. Może jednak obniżyć motywację do maksymalizacji wysiłku. Płaca za wyniki zwiększa zainteresowanie pracownika ilością produkcji, zmniejsza jednak wrażliwość na jakość. W zależności od przyjętej strategii wybierz tę formę, która najskuteczniej zapewni realizację głównych celów organizacji. Można też połączyć formy płacy w taki sposób, by zminimalizować ich słabości, na przykład stosując premie wynikowe, prowizje od wartości sprzedaży, udział w [czytaj dalej]

Polityka wynagrodzeń spełnia dwie zasadnicze funkcje w przedsiębiorstwie: —   rynkową: przyciągnięcie atrakcyjnych kandydatów, utrzy­manie pracowników w przedsiębiorstwie, —   motywacyjną. Funkcja rynkowa polityki wynagrodzeń organizacji polega na przyciąganiu atrakcyjnych kandydatów do firmy i utrzymaniu ich w niej. Wynagrodzenie jest ceną za pracę. Płaca rynkowa wy­znaczona jest przez poziom popytu i podaży siły roboczej. Podwyż­szając poziom wynagrodzeń, przede wszystkim płac, przedsiębiorst­wo przyciąga do siebie większą liczbę zainteresowanych „sprzeda­żą” swojej pracy. Jeśli przy poszukiwaniu „nabywcy” pracy kandydaci często kierują się głównie wysokością samych płac, to przy zmianie pracodawcy na znaczeniu zyskują inne wynagrodzenia, oferowane przez aktualnego pracodawcę. Osoby poszukujące pracy zwracają na ogół uwagę na porów­nywalne wielkości wymierne, czyli na wysokość płac. Przedsiębior­stwo, chcąc przyciągnąć dobrych kandydatów do pracy, powinno orientować się dokładnie w aktualnych wahaniach na rynku pracy: nie tylko, jaka jest „średnia krajowa”, ale jakie są przeciętne płace oferowane w branży przez prywatne/państwowe przedsiębiorstwa o podobnym charakterze, [czytaj dalej]

Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywa­nej pracy może być dla pracownika równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagrodzenia motywujący znacznie bardziej niż poprze­dnio omówione. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką pracę zaoferować. Nie można też na ogół poprzestawać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie poprzez misję. Ludzie, nawet „misjonarze”, muszą mieć środki do życia i zapewnione bezpieczne jutro. Organizacje ideowe i społeczne często stosują wynagrodzenia poprzez misję. Uczestnicy mają do wykonania ważne zadanie, społecznie pożyteczne, ich rola jest ważna, a cel godny. Podobne zaangażowanie mogą wyzwolić u swoich uczestników niektóre or­ganizacje polityczne, ruchy społeczne, grupy interesów. Niektóre przedsiębiorstwa także starają się wynagradzać (i motywować) swoich pracowników poprzez poczucie misji, co znajduje odzwier­ciedlenie w dość powszechnej — zwłaszcza wśród japońskich, ale także amerykańskich i zachodnioeuropejskich firm — praktyce od­woływania się do filozofii firmy. Filozofia to zbiór celów i wartości wyższego rzędu, takich jak służba narodowi, rozwój [czytaj dalej]

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głów­nym typem wynagrodzenia. Przez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną. Wyróżniamy pięć głównych typów kariery profesjonalnej: —     menedżerską, —     specjalisty, —     opartą na przedsiębiorczości, —     opartą na autonomii. Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takie­go pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu. Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży [czytaj dalej]