Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowy­wane” są w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne, pracownik jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Jeśli negatywne — jako słaby lub nawet zły.

Metoda pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Przełożony nie oce­nia bowiem pracownika wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczny diariusz jego poczynań. Ocena odbywa się dopiero później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem. Metoda jest uznawana za diagnostyczną, tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne. Ponadto spełnia funkcję rozwojową, gdyż daje głębszy pogląd na pracownika. Nie tylko taki jest „na ogół”, lecz „jaki może być i potrafi”: jak bardzo dobry, jak bardzo słaby, na co go stać. Wyniki oceny mogą być dobrą bazą danych do planowania kształcenia i rozwoju pracowników.