1.Nieodzownym narzędziem nowoczesnego planisty jest od­powiednio oprogramowany komputer. Będą potrzebne bazy danych i programy statystyczne przetwarzające dane. Bez nowoczesnej techniki zarówno zbieranie, jak i obróbka potrzebnych do zaplanowa­nia danych będą bardzo kosztowne, praco- i czasochłonne. Mogą też przyczynić się do rozwoju biurokratyzacji, która skutecznie zahamuje proces usprawniania pracy firmy. Zamów zatem odpowie­dni sprzęt, a jeśli nie możesz tego zrobić — zadowól się planowaniem bardzo ogólnym, schematycznym. 2.Na podstawie celów strategicznych firmy sformułuj cele dla podsystemu ludzkiego: jacy ludzie mają tę strategię realizować? Ilu uczestników, o jakich kwalifikacjach będzie do tego potrzebnych? 3. Dokonaj prognozy popytu na pracowników. Punktem wyjścia niech będą: plan sprzedaży, produkcji, plany finansowe i marketingowe. Biorąc pod uwagę przewidywane cele firmy w tych obszarach, dokonaj prognozy zapotrzebowania na personel. 4. Dokonaj prognozy podaży pracowników. Zacznij od analizy wewnętrznego rynku pracy. Ilu kandydatów na przyszłe stanowiska pracy już mamy wśród obecnych pracowników firmy? Czy firma może zapewnić swoim pracownikom realizację kariery zawodowej? Następnie zbadaj trendy na [czytaj dalej]

Jeśli niedobór jest niewielki i przejściowy, to wystarczy za­planować pracę w nadgodzinach. Jeśli stwierdzimy niedobór pracow­ników wykwalifikowanych, to możemy zaplanować program kształ­cenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiują­cym zdobywanie wykształcenia. Gdy niedobór jest znaczny, możemy przygotować akcję rekrutacyjną. Planujemy kryteria oceny kandyda­tów zgodnie z przyjętymi celami strategicznymi. W ten sposób unikniemy przykrej sytuacji „łapanki”, nagłego naboru często przy­padkowych pracowników. Staramy się ponadto utrzymać pracowników już zatrudnio­nych. Planujemy taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich postrzegany jako atrakcyjny (aczkolwiek nie nadmiernie kosztowny dla organizacji), dbamy o to, by zapewnić im możliwość zrobie­nia kariery zawodowej (by z tego powodu nie musieli zmieniać pracodawcy). Porównawszy wielkość i charakter popytu z wielkością i chara­kterem podaży siły roboczej, planuje się odpowiedni dobór różnych programów rekrutacji i selekcji, oceny, wynagradzania i rozwoju. Plan jest więc podstawą podejmowania decyzji dotyczących systemu personalnego, wzajemnego doboru poszczególnych jego elementów oraz kształtu samych elementów. Kolejne rozdziały [czytaj dalej]

W sytuacji nadmiaru pracowników należy zaplanować program perspektywicznego ograniczania zatrudnienia. Program taki pomoże nam uniknąć wysokich kosztów materialnych i społecznych spowodo­wanych nagłymi decyzjami o zwolnieniach masowych, które po­dejmowane są przez organizacje nie przywiązujące należytej wagi do planowania zatrudnienia. Planowanie personelu daje kierownictwu możliwość ewolucyjnego, miękkiego przygotowania zmian. Program redukcyjny może obejmować następujące działania: —   niezatrudnianie nowych pracowników na miejsce odcho­dzących, —   redukcja nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy, —     stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego prze­chodzenia na emeryturę, —     zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po od­powiednim przeszkoleniu), identyfikacja stanowisk pracy przeznaczo­nych do likwidacji, —     zwolnienia grupowe; jest to krok ostateczny, którego należy unikać tak długo, jak to tylko możliwe. Można na przykład podjąć negocjacje ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub podjąć kroki celem przeszkolenia pracowników przeznaczo­nych do zwolnienia — możliwe, że będą [czytaj dalej]

Kolejną fazą sporządzania planu personelu jest porównanie przewidywanej podaży z przewidywanym popytem na personel (gap analysis). Rzadko zdarza się, że prognozowany popyt jest zgodny z prognozowaną podażą. Na ogół występuje mniejsza lub większa nierównowaga, z przewagą popytu lub podaży. Jeśli nawet istnieje stan równowagi między popytem i podażą w skali przedsiębiorstwa, to występują istotne różnice w podgrupach pracowników, na przykład na określonych stanowiskach, w jednostkach organizacyjnych, między kwalifikacjami pożądanymi i rzeczywistymi pracowników. Aby zara­dzić brakom równowagi tego typu, możemy zaplanować system degradacji, awansów i przesunięć równolegle z programem kształ­cenia pracowników i systemem oceny ich pracy. Przy porównywaniu wielkości popytu i podaży, musimy od­powiedzieć m.in. na następujące pytania: —     czy występuje rozbieżność między przewidywanymi wiel­kościami popytu i podaży? —     jakie są aktualne trendy w zakresie produktywności, wy­dajności i wynagrodzenia? Jakie są tendencje w zakresie kosztów? —     czy występuje zwiększona fluktuacja pracowników na pew­nych stanowiskach pracy, na określonych poziomach hierarchii? —     czy występuje [czytaj dalej]

Nieco trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Pomogą nam w tym dane demograficz­ne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest, jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swojego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracow­ników. Aby ustalić, jakie to są źródła, można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej. Należy utrzymywać z nimi kontakt i zbierać informacje dotyczące kierunków kształcenia, specjalizacji, programów itd. [czytaj dalej]