Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowy­wane” są w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne, pracownik jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Jeśli negatywne — jako słaby lub nawet zły.

Metoda pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Przełożony nie oce­nia bowiem pracownika wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczny diariusz jego poczynań. Ocena odbywa się dopiero później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem. Metoda jest uznawana za diagnostyczną, tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne. Ponadto spełnia funkcję rozwojową, gdyż daje głębszy pogląd na pracownika. Nie tylko taki jest „na ogół”, lecz „jaki może być i potrafi”: jak bardzo dobry, jak bardzo słaby, na co go stać. Wyniki ocen ... czytaj dalej

Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu: Jakie są powody niezadowala­jących wyników pracownika? Jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki? Podać okres wystąpienia pogorszenia wyników. Jak istotne jest zjawisko pogorszenia wyników pracy dla całokształtu oceny pracownika? Pytania mogą być formułowane problemowo, np.: silne strony pracownika, słabe strony pracownika.

Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do reflek­sji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. Wadą jest czaso- i pracochłonność, jakiej wymaga, a także epicka, nie­precyzyjna i trudna do porównania forma wyników oceny. Ze względu na tę słabość metody, częściej stosuje się swego rodzaju połączenie dwóch metod: punktowej i opisowej. Na przykład, po części punktowej następuje część opisowa, dotycząca krytycznych czy szczególnie istotnych kryteriów oceny. Można też zamieścić na końcu kwes­tionariusza opisowego skalę punktową, na której oceniający ma dokonać całościowej, „podsumowującej” oceny, uwzględniając wszystkie poruszone w części opisowej aspekty.

Test swoją konstrukcją przypomina testy-sprawdziany wiedzy, które dobrze pamiętamy ze szkoły czy ze studiów. Składa się z kilku— -kilkunastu pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka od­powiedzi do wybo ... czytaj dalej

1. Na podstawie długo- i krótkookresowych planów organizacji oraz planu personelu ustal jasne i precyzyjne kryteria oceny.
2. Dobierz odpowiednią metodę oceny. Rozważ wady i zalety metod absolutnych w porównaniu z metodami relatywnymi. Metody relatywne są prostsze w użyciu, lecz słabiej spełniają funkcję rozwoju. Metody absolutne są bardziej rozwojowe, lecz wymagają większego wysiłku w fazie przygotowania lub sporządzania oceny. Wybierz metodę, która najpewniej i najdokładniej będzie służyć ocenie pracownika zgodnie z przyjętymi przez ciebie kryteriami, przy danych ograniczeniach kompetencyjnych, kosztowych i czasowych, jakie widzisz w swojej firmie.
3. Podejmij decyzję o wyborze osoby oceniającej. Czy ma nią być przełożony ocenianego pracownika? Czy może lepiej zaan­gażować do pomocy specjalistów personalnych odpowiedniego szczebla lub nawet powierzyć im zadanie przeprowadzenia oceny? Zastanów się, czy wzbogacić ocenę opinią grupy (współpracowników, podwładnych ocenianego) lub samoocenę.
4. Podejmij decyzję o częstotliwości przeprowadzania ocen. Pamiętaj, że zbyt częste oceny są kosztowne, a zbyt rzadkie przeradzają się w biurokratyczną procedurę formalną, bez większego efektu motywacyjnego.

5. Systematycznie dokonuj oceny stosowanego przez firmę systemu oceny pracowników. Czy spełnia swoją funkcję ewaluacji i rozwoju? Czy przyczynia się do ukierunkowania wysiłku pracow­ni ... czytaj dalej

•    Kształcenie i rozwój (improving, training and development)

—   uzupełnianie wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika na obecnym stanowisku pracy, a także nabywanie dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

• Szkolenie (training) — przyuczanie pracowników w celu poprawy efektywności na stanowisku pracy.
• Rozwój profesjonalny i osobisty (professional and per­sonal development) — rozwój kwalifikacji i osobowości pracownika, może służyć rozwojowi potencjału organizacji, przygotowywać praco­wnika do awansu, może też być formą wynagrodzenia (poprzez samorealizację).
• Analiza potrzeb (need analysis) — ma na celu stwier­dzenie, jakie jest aktualne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i pojedyn­czego pracownika.
• Kształcenie internistyczne (on-sitetraining) — prowadzo­ne w przedsiębiorstwie, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel lub organizowane przez własny instytut kształcenia.

•   Kształcenie   eksternistyczne (off-the-site   training)

—    na zewnątrz przedsiębiorstwa, korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich ... czytaj dalej

•    Wynagrodzenia (compensation) — nagrody ukierunkowu­jące działania pracowników na realizację celów organizacji, mające na celu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji oraz motywację. Rodzaje wynagrodzeń: płaca, inne wynagrodzenia materialne, kariera i misja.

• Wartościowanie pracy (job evaluation) — służy ustaleniu wysokości płacy. W tym celu ocenia się wartość wykonywanej na każdym stanowisku pracy z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz ocenia się nakład pracy, energii, potrzebne umiejętności i kwalifi­kacje konieczne do realizacji zadań.
• Metoda rankingowa (job ranking) wartościowania pracy — porównanie znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji i sporządzenie listy rankingowej.
• Klasyfikacja stanowisk (job Classification) — podział wszystkich stanowisk pracy w organizacji na w miarę homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejęt­ności na każdym stanowisku.
• Metoda punktowa (point-rating) — określenie, jakie czyn­niki decydują o wartości pracy, podział czynników na grupy, analiza każdego czynnika ze względu na jego znaczenie dla organizacji, a następnie przebadanie każdego stanowiska pracy pod kątem występowania i natężenia poszczególnych czynników.
• Płaca za przepracowany czas... czytaj dalej