Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych. Przełożony systematycznie odnotowuje wydarzenia krytyczne (sukcesy i porażki), które później „podsumowy­wane” są w ramach okresowej oceny. Jeśli o pracowniku nie ma żadnych informacji, to oznacza, że niczym się on nie wyróżnia, że jest przeciętny. Jeśli przeważają notatki pozytywne, pracownik jest oceniany jako dobry lub bardzo dobry. Jeśli negatywne — jako słaby lub nawet zły. Metoda pozwala uniknąć wielu błędów, np. tendencji do uśredniania, zbytniej surowości czy łagodności. Przełożony nie oce­nia bowiem pracownika wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczny diariusz jego poczynań. Ocena odbywa się dopiero później i dotyczy nie tyle osoby ocenianego, co konkretnych wydarzeń, których był bohaterem. Metoda jest uznawana za diagnostyczną, tzn. wyniki oceny są istotne i wiarygodne. Ponadto spełnia funkcję [czytaj dalej]

Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Mogą to być pytania typu: Jakie są powody niezadowala­jących wyników pracownika? Jakie okoliczności powodują/pogłębiają niekorzystne wyniki? Podać okres wystąpienia pogorszenia wyników. Jak istotne jest zjawisko pogorszenia wyników pracy dla całokształtu oceny pracownika? Pytania mogą być formułowane problemowo, np.: silne strony pracownika, słabe strony pracownika. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do reflek­sji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny. Wadą jest czaso- i pracochłonność, jakiej wymaga, a także epicka, nie­precyzyjna i trudna do porównania forma wyników oceny. Ze względu na tę słabość metody, częściej stosuje się swego rodzaju połączenie dwóch metod: punktowej i opisowej. Na przykład, po części punktowej następuje część opisowa, dotycząca krytycznych czy szczególnie istotnych kryteriów oceny. Można też zamieścić na końcu kwes­tionariusza opisowego skalę punktową, na której oceniający ma dokonać całościowej, „podsumowującej” oceny, uwzględniając wszystkie poruszone w części opisowej aspekty. Test swoją konstrukcją [czytaj dalej]

Na podstawie długo- i krótkookresowych planów organizacji oraz planu personelu ustal jasne i precyzyjne kryteria oceny. Dobierz odpowiednią metodę oceny. Rozważ wady i zalety metod absolutnych w porównaniu z metodami relatywnymi. Metody relatywne są prostsze w użyciu, lecz słabiej spełniają funkcję rozwoju. Metody absolutne są bardziej rozwojowe, lecz wymagają większego wysiłku w fazie przygotowania lub sporządzania oceny. Wybierz metodę, która najpewniej i najdokładniej będzie służyć ocenie pracownika zgodnie z przyjętymi przez ciebie kryteriami, przy danych ograniczeniach kompetencyjnych, kosztowych i czasowych, jakie widzisz w swojej firmie. Podejmij decyzję o wyborze osoby oceniającej. Czy ma nią być przełożony ocenianego pracownika? Czy może lepiej zaan­gażować do pomocy specjalistów personalnych odpowiedniego szczebla lub nawet powierzyć im zadanie przeprowadzenia oceny? Zastanów się, czy wzbogacić ocenę opinią grupy (współpracowników, podwładnych ocenianego) lub samoocenę. Podejmij decyzję o częstotliwości przeprowadzania ocen. Pamiętaj, że zbyt częste oceny są kosztowne, a zbyt rzadkie przeradzają się w biurokratyczną procedurę formalną, bez większego efektu motywacyjnego. 5. Systematycznie dokonuj oceny [czytaj dalej]

•    Kształcenie i rozwój (improving, training and development) —   uzupełnianie wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika na obecnym stanowisku pracy, a także nabywanie dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. Szkolenie (training) — przyuczanie pracowników w celu poprawy efektywności na stanowisku pracy. Rozwój profesjonalny i osobisty (professional and per­sonal development) — rozwój kwalifikacji i osobowości pracownika, może służyć rozwojowi potencjału organizacji, przygotowywać praco­wnika do awansu, może też być formą wynagrodzenia (poprzez samorealizację). Analiza potrzeb (need analysis) — ma na celu stwier­dzenie, jakie jest aktualne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i pojedyn­czego pracownika. Kształcenie internistyczne (on-sitetraining) — prowadzo­ne w przedsiębiorstwie, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel lub organizowane przez własny instytut kształcenia. •   Kształcenie   eksternistyczne (off-the-site   training) —    na zewnątrz przedsiębiorstwa, korzystanie z usług [czytaj dalej]

•    Wynagrodzenia (compensation) — nagrody ukierunkowu­jące działania pracowników na realizację celów organizacji, mające na celu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji oraz motywację. Rodzaje wynagrodzeń: płaca, inne wynagrodzenia materialne, kariera i misja. Wartościowanie pracy (job evaluation) — służy ustaleniu wysokości płacy. W tym celu ocenia się wartość wykonywanej na każdym stanowisku pracy z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz ocenia się nakład pracy, energii, potrzebne umiejętności i kwalifi­kacje konieczne do realizacji zadań. Metoda rankingowa (job ranking) wartościowania pracy — porównanie znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji i sporządzenie listy rankingowej. Klasyfikacja stanowisk (job Classification) — podział wszystkich stanowisk pracy w organizacji na w miarę homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejęt­ności na każdym stanowisku. Metoda punktowa (point-rating) — określenie, jakie czyn­niki decydują o wartości pracy, podział czynników na grupy, analiza każdego czynnika ze względu na jego znaczenie dla organizacji, a następnie przebadanie każdego stanowiska pracy pod kątem występowania i [czytaj dalej]